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Die Personalauswahl sorgfältig und fundiert zu gestalten ist für die Qualität einer Schule enorm wichtig. Falsch besetzte Stellen generieren hohe direkte und indirekte Kosten. Gem. Hilb (2001) besteht die Personalgewinnung aus fünf Unterfunktionen: Personalbedarfsermittlung, -werbung, -auswahl, -anstellung und -einführung. Unter dem Begriff Rekrutierung werden die Tätigkeiten rund um die Personalwerbung und -auswahl subsummiert. Ein gutes Rekrutierungsverfahren ist standardisiert sowie mehrperspektivisch und -methodisch. 

​​​​Prozessplanung und -organisation der Rekrutierung 

Es lohnt sich, den Rekrutierungsprozess zu planen, d.h. sich den Ablauf mit den Terminen zu überlegen mit dem Schema wer, wann, wo und wie involviert ist. Dieser Ablauf kann als Prozess allen Beteiligten zugestellt werden. Insbesondere die Rollenklärung ist wichtig, wer in welchem Ausmass Einfluss auf die Entscheidung hat. Hilfreich hierzu sind die Stufen der Mitwirkung in einem Rekrutierungsprozess gemäss Hoffmann (2016). 

Erstellung Anforderungsprofil 

Das Anforderungsprofil einer Stelle ist die Basis für die Ausschreibung, die Analyse und die Anstellungsentscheidung. Es lohnt sich, dieses sorgfältig zu erstellen. Hierbei wird gem. Capaul & Seitz (2011) zwischen drei Arten von Kriteriengruppen unterschieden: Formale Kriterien (z.B. Arbeitszeugnisse, Referenzen), Muss-Kriterien (z.B. hinreichende Ausbildung) und Wunsch-Kriterien (z.B. Geschlecht, Spezialkenntnisse, Zusatzausbildungen). Schuler (2018) unterschiedet ebenfalls drei Kategorien an Anforderungen. Es sind dies:  

• Tätigkeitsspezifische Anforderungen: Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse
• Tätigkeitsübergreifende Anforderungen: generell erfolgsrelevante Eigenschaften im Beruf, Entwicklungspotenzial
• Befriedigungspotenzial: Wie hoch ist die Motivation für die Stelle bzgl. der Interessen, Bedürfnisse und Werthaltungen. 

Häufig vergisst man den dritten Punkt zur Motivation für eine Stelle und konzentriert sich zu fest an den tätigkeitsspezifischen Anforderungen.  

Ergänzt kann das Profil noch anhand der Frage nach ‘Critical Incidents’ werden:    

• Was ist für die/den künftige/n Stelleninhaber/in besonders fordernd, resp. könnte ihn/sie an die Grenzen bringen? Was ist richtig stressig? 

Ausschreibung und Inserat 

Ein Inserat umfasst neben der Beschreibung der Tätigkeit und den Anforderungen an den Bewerbenden und organisatorische Details wie Angabe der Bewerbungsfrist etc. einleitend eine kurze Beschreibung, wer der Arbeitgeber ist. Um ein Profil zu erarbeiten kann das Raster nach I. Fliegen (2018) hilfreich sein. Es ist dies eine sehr einfache Form, ein ‘Employer Branding’ vorzunehmen, denn auch die Schule selbst bewirbt sich um die neue Lehrperson und nicht nur die Lehrperson um die Stelle. Diese Details können dann auch im Bewerbungsverfahren zusätzlich eingesetzt werden.  

Die Stellen für Lehrpersonen im Kanton Bern werden immer auf der folgenden Internetseite publiziert. Hier können Beispiele für Ausschreibungen verglichen werden.  

LINK Stellenmarkt  

Auswahlverfahren 

Ein Auswahlverfahren besteht idealerweise aus unterschiedlichen Bausteinen und ist damit multimethodisch. Auch sollten mehrere Personen eine Einschätzung vornehmen zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Damit ist sichergestellt, dass man die bewerbende Person vielseitig abgestützt kennenlernen und einschätzen kann. Dies erhöht die Prognosevalidität. 

Folgende Bausteine werden von Capaul & Seitz (2011) in einem Bewerbungsverfahren für Lehrpersonen empfohlen:  

• Analyse der Bewerbungsunterlagen 

Neben den formalen und Muss-Kriterien geben auch die Gestaltung und die Vollständigkeit der Unterlagen Rückschlüsse. Idealerweise sollten nach der Vorselektion fünf bis sechs Bewerbende eingeladen werden. Bewerbenden, welche keineswegs in Frage kommen, sollte man sofort absagen. Jene Bewerbende, welche man noch zurückstellen möchte, sollten mit einer Email um Geduld gebeten und über das weitere Verfahren aufgeklärt werden.  

Eine rasche Bearbeitung der Bewerbungsdossiers und ein zeitnaher Erhalt eines Feedbacks auf eine Bewerbung hinterlässt einen guten Eindruck, auch wenn es zu einer Absage kommt. Im HR spricht man hier von ‘Candidate Experience’, womit eine Kundenorientierung gegenüber Bewerbenden gemeint ist.  

•  Gezieltes Selektionsgespräch (Interview) und eventuell Kurzvortrag mit Diskussion 

Im Interview lassen sich inhaltliche und allgemeine Fragen klären und auch Fragen im Bereich der Beziehungsebene. Wichtig ist hier, dass jeweils ein gleiches Set an Fragen an die Bewerbenden gestellt wird, damit die unterschiedlichen Selektionsgespräche auch vergleichbar sind. Bei einem Einstellungsgespräch handelt es sich um einen respektvollen gegenseitigen Informationsaustausch und darum, dass beide Seiten versuchen herauszufinden was sie einander zu bieten haben und ob sie zueinander passen. Wie ein solches erstes Gespräch gegliedert sein kann, kann der Gliederung von I. Fliegen (2018) entnommen werden.  

Dieses Gespräch lässt sich auch noch mit einem Kurzvortrag zu den pädagogischen Vorstellungen ergänzen. Auf dieser Grundlage kann beurteilt werden, wie das Rollenverständnis der Lehrperson ist und ob dieses zur Grundhaltung an der Schule passt.  

Link zu Tippbox ‘Fragetechnik in Interviews’ 

• Vorstellungslektionen

Capaul & Seitz (2011) empfehlen diesen Baustein, welcher jedoch in der Umsetzung aufwändig ist, aber gerade bei einer wichtigen Klassenlehrperson-Stelle ein wichtiger Bestandteil zur Einschätzung ist. Idealerweise sollten zwei Bewerbende zu einer Vorstellungslektion eingeladen werden, dabei sollte das Gesamtbild und der Gesamteindruck dieser Lektionen gewürdigt werden. Hilfreich kann hier auch die Beurteilung der Schüler und Schülerinnen sein anhand weniger Kriterien. Um hier einen möglichst validen Eindruck zu erhalten, sollten idealerweise zwei Lektionen erfolgen in unterschiedlichen Lerngebieten.

• Eventuell Testaufgaben für Lehrpersonen mit besonderen Aufgaben

Sollte die Lehrperson noch eine besondere Aufgabe übernehmen (z.B. IT-Verantwortung, Bibliothek) dann könnte die Prüfung der Qualifikation für dieses Amt anhand einer Aufgabe erfolgen. Z.B. bei der IT-Verantwortung: «Entwerfen Sie ein Konzept für die IT an unserer Schule und gestalten Sie hierfür aufgrund Ihrer Erfahrung ein Budget.» Diese Aufgabe müsste rechtzeitig angekündigt werden.

• Einholung von Referenzen

Zusätzlich zu den obgenannten Bausteinen kann die Einschätzung noch mit einer oder zwei Referenzen ergänzt werden. Diese Referenzen sollten anhand eines Formulars strukturiert und vergleichbar eingeholt werden. Rechtlich ist die Einholung von Referenzen erst zulässig, wenn der/die Bewerbende diese als Referenzperson angegeben haben und damit einverstanden sind. Es ist deshalb empfehlenswert, die Referenzen nach dem ersten Termin einzuholen. So kann im Bewerbungsgespräch dies noch abgeklärt werden und die Lehrperson kann die angegebenen Personen noch vorgängig informieren.

• Einholung Sonderprivatauszug

Seitens BKD ist empfohlen, dass bei Neuanstellungen systematisch Referenzen eingeholt und ein aktueller Sonderprivatauszug (vormals: «Strafregisterauszug») angefordert wird. Zudem existieren für einzelne Berufsgattungen sogenannte «Schwarze Listen» (z. B. bei der Erziehungsdirektorenkonferenz für die Berufsgruppe der Lehrpersonen), die konsultiert werden.

Die aufgezeigten Bausteine für ein Auswahlverfahren sind sehr umfassend und lassen sich im hektischen Schulalltag manchmal nicht vollständig umsetzen. Selbstverständlich soll dieses Verfahren je nach Stelle unterschiedlich vertieft angewendet werden. Es müssen nicht immer alle Bestandteile eingesetzt werden. Hingegen ist ein Einstellungsgespräch und die Einholung von Referenzen ein Must.

Beim Vorgehen kann man ebenfalls situativ reagieren. Häufig erhält man auf Ausschreibungen für eine LP-Stelle nur wenige Bewerbungen und wenn dann eine sehr gute und passende Bewerbung hereinkommt, dann muss nicht abgewartet werden, bis die Einsendefrist und die Vorselektion vollständig abgeschlossen ist, sondern man kann hier schneller vorangehen und die bewerbende Lehrperson schon früher einladen, damit nicht wertvolle Zeit verloren geht.

Entscheidungsfindung

Die Kandidaten können hier mit einer Matrixdarstellung einander gegenübergestellt werden und anhand der Entscheidungskriterien aufgrund des Anforderungsprofils miteinander verglichen werden. In einer Beobachterkonferenz können die Eindrücke aller Beurteilenden eingeholt werden und mit der Matrix möglichst objektiv dargelegt werden. Zudem sind spätestens vor der Mitteilung des Einstellungsentscheides noch die personalrechtlichen Bestimmungen und die Einstufung beim Lohn zu klären.

In einem letzten Schritt gilt es die unterschiedlichen Gruppen zu informieren. In einem kleinen Kommunikationskonzept kann definiert werden, wer wie und wann informiert wird.

Link zu Personaleinführung

Das Institut für Weiterbildung und Dienstleistungen bietet Kurse zu diesem Thema an. Sie finden diese unter dem folgenden Link: https://www.phbern.ch/weiterbildung/weiterbildungssuche

Bei Bedarf kann eine Beratung oder ein spezifisches Holangebot zu diesem Führungsthema bei der PHBern angefordert werden. Damit kann spezifisch auf die konkrete Situation an der Schule eingegangen werden. Die Anfrage können Sie per Email oder telefonisch an den folgenden Kontakt richten.

Beratung für Schulleitungen, Behörden und Organisationen

Keine Inhalte

Pour assurer la qualité de leur enseignement, les écoles doivent procéder au recrutement de leur personnel de manière minutieuse et fondée. En effet, les postes mal pourvus entraînent des coûts directs et indirects élevés. Le recrutement du personnel se déroule en cinq phases : la détermination des besoins en personnel, la recherche du futur ou de la future employée, la sélection, l’engagement et l’intégration du nouveau ou de la nouvelle employée (Hilb, 2001). Le terme « recrutement » regroupe les tâches de la recherche même et celles de la sélection. Une bonne procédure de recrutement est standardisée et méthodique, et prend en compte différentes perspectives.

Planification et organisation du processus de recrutement

Il est utile de planifier un processus de recrutement, c’est-à-dire de réfléchir au déroulement, au calendrier et, grâce au schéma, à qui est impliqué quand, où et comment.

Ce plan peut être transmis comme processus à toutes les parties intéressées. Il est notamment important de clarifier les rôles, de savoir qui peut influencer la décision et dans quelle mesure. A cet égard, les niveaux de participation dans le cadre d’un processus de recrutement peuvent se révéler utiles (Hoffmann, 2016).

Création d’un profil d’exigences

Le profil d’exigences d’un poste sert de base pour la mise au concours, l’analyse et la décision d’engagement. Il vaut donc la peine d’établir ce profil avec soin. Ici, il est possible de distinguer trois sortes de critères (Capaul et Seitz, 2011) : les critères formels (p. ex. certificats de travail et références), les critères obligatoires (p. ex. le niveau de formation nécessaire) et les critères souhaitables (p. ex. le sexe, les connaissances spécialisées, les formations complémentaires). Il est également possible de différencier trois catégories d’exigences (Schuler, 2018), qui sont les suivantes :

• les exigences spécifiques à l’activité : capacités, aptitudes et connaissances ;
• les exigences générales : qualités habituelles nécessaires au succès dans la profession, potentiel de développement ;
• les exigences en matière de potentiel de satisfaction : mesure dans laquelle la personne est motivée et intéressée par le poste, besoins et attentes vis-à-vis du poste. 

On oublie souvent l’importance de la motivation pour un poste en restant seulement concentré sur les exigences spécifiques à l’activité.

Le profil peut encore être complété en utilisant la méthode des incidents critiques :

• Qu’est-ce qui est particulièrement exigeant pour le ou la future employée ? Qu’est-ce qui peut le ou la pousser à ses propres limites ? Qu’est-ce qui est vraiment stressant pour lui ou elle ?

Mise au concours et offre d’emploi 

Outre le descriptif du poste, les exigences requises et les informations pratiques (p. ex. délai de dépôt de candidature), une offre d’emploi comprend une brève description de l’employeur. Pour établir un profil, le tableau de I. Fliegen (2018) peut s’avérer utile. Il s’agit d’un tableau très simple permettant de définir la « marque employeur », car non seulement le ou la candidate doit « se vendre » auprès de l’école, mais celle-ci doit également « se vendre » auprès de son ou sa potentielle future enseignante. Les informations sur l’employeur peuvent aussi être données dans le cadre du processus de recrutement.

Les offres d’emploi pour les postes d’enseignant et d’enseignante dans le canton de Berne sont toujours publiées sur le même site Internet. Vous pouvez comparer les différentes annonces pour avoir des exemples sur le lien ci-dessous :

Lien Emplois dans l’enseignement

Procédure de sélection

Une procédure de sélection se compose idéalement de différentes parties et fait appel à plusieurs méthodes. Il est en outre conseillé d’impliquer des personnes différentes pour évaluer les divers aspects d’un dossier de candidature. On s’assure ainsi de pouvoir découvrir les différentes facettes du ou de la candidate et de mieux l’évaluer. Cette manière de procéder renforce la validité prédictive.

Lors du processus de recrutement d’enseignants et d’enseignantes, R. Capaul et H. Seitz recommandent d’utiliser les éléments décrits dans le document suivant :

• Analyse du dossier de candidature 

Outre les critères formels et les critères obligatoires, l’organisation et le degré d’exhaustivité du dossier de candidature permettent de faire des déductions. Idéalement, cinq à six personnes devraient être invitées à un entretien après la présélection. Les dossiers des candidats et candidates qui n’entrent pas du tout en ligne de compte peuvent être tout de suite éliminés. Concernant les candidats et candidates dont on aimerait encore garder le dossier, il est conseillé de leur envoyer un courriel leur demandant de patienter pour la suite du processus de recrutement.

Traiter rapidement un dossier de candidature et donner un feedback dans les plus brefs délais sur un dossier laissent une bonne impression, même si le dossier est rejeté. Dans le domaine des ressources humaines, on parle d’« expérience candidat », ce qui consiste à adopter une orientation client envers les candidats et candidates.

• Un premier entretien d’embauche ciblé et éventuellement un bref exposé dans le cadre d’une discussion

Le premier entretien permet de clarifier les questions de fond et d’ordre général, ainsi que les questions d’ordre relationnel. Il est important de préparer les mêmes questions pour tous les candidats et candidates pour que les différents entretiens de sélection soient comparables. Par la suite, un second entretien permet d’échanger des informations pour voir ce que les deux parties ont à offrir et si elles s’entendent bien. Concernant le déroulement du premier entretien, il est possible de s’appuyer sur le résumé proposé par I. Fliegen (2018).

Cet entretien peut aussi être complété par un bref exposé concernant le point de vue du ou de la candidate sur la pédagogie. Sur cette base, on évalue comment l’enseignant ou l’enseignante définit son rôle et si cette définition correspond à l’orientation de l’école.

Lien Technique de questionnement lors des entretiens 

• Leçons de présentation

Capaul et H. Seitz (2011) recommandent des leçons, qui certes demandent des moyens considérables pour être mises en place, mais qui constituent une part importante de l’évaluation pour un poste clé de maître ou maîtresse de classe. Idéalement, il faudrait inviter deux candidats et/ou candidates à une telle leçon, ce qui permettrait d’avoir une meilleure vue d’ensemble. L’évaluation des élèves, sur la base de quelques critères, peut aussi être utile. Pour avoir la meilleure vue d’ensemble possible, il faudrait dans l’idéal que les candidats et/ou candidates donnent deux leçons dans deux domaines de formation différents.

• Eventuellement tâches tests pour les enseignants et enseignantes qui ont des tâches particulières

Dans le cas où l’enseignant ou enseignante devrait également assumer des tâches particulières (p. ex. responsable informatique, bibliothèque), il est possible de vérifier les qualifications pour ces tâches en donnant au candidat ou à la candidate des tâches tests. Par exemple, pour ce qui est de l’informatique : « Créez un concept pour le service informatique de notre école et établissez, sur la base de votre expérience, un budget. » Une telle tâche doit être donnée en temps utile.

• Demander des références

En plus des éléments mentionnés ci-avant, l’évaluation peut être complétée par une ou deux références. Il faut contacter les personnes de référence et leur poser à chaque fois les questions prévues dans le formulaire ad hoc. Sur le plan légal, il est possible de contacter les personnes de référence uniquement si le ou la candidate les a indiquées comme telles et est d’accord pour qu’on les contacte. Il est par conséquent recommandé de demander les références après le premier entretien. Ainsi, lors du second entretien, il est possible d’apporter des clarifications et le ou la candidate peut avertir les personnes qu’il ou elle a données comme référence.

• Demande d’un extrait spécial du casier judiciaire destiné à des particuliers

L’INC recommande de demander systématiquement des références et un extrait spécial récent du casier judiciaire destiné à des particuliers lors d’engagements (avant : « extrait du casier judiciaire »). Il existe en outre pour certaines professions des « listes noires » à consulter (p. ex. à la Conférence suisse des directeurs cantonaux de l’instruction publique pour le groupe professionnel des enseignants et enseignantes : cf. Surveillance scolaire > Demande à la CDIP : liste noire.

Les éléments présentés pour la procédure de sélection sont très complets et ne peuvent pas toujours être entièrement appliqués dans le quotidien changeant d’une école. Bien entendu, cette procédure doit être approfondie de manière différente d’un poste à l’autre. Il ne faut pas absolument utiliser tous les éléments. Cela étant, l’entretien d’embauche et la demande de références sont des piliers essentiels de cette procédure.

Il faut aussi réagir en fonction de la situation. Souvent, on ne retient que peu de candidatures pour un poste d’enseignant ou d’enseignante et si on reçoit un très bon dossier qui correspond bien, il ne faut pas attendre jusqu’à la fin du délai et de la présélection. Il faut dans ce cas réagir vite et inviter plus tôt le candidat ou la candidate à un entretien pour éviter de perdre du temps.

Prise de décision

Il est possible de comparer les différents candidats et candidates à l’aide d’une matrice et sur la base des critères de décision établis selon le profil d’exigences. Dans le cadre d’une réunion, les impressions de toutes les personnes chargées de l’évaluation peuvent être rassemblées puis être représentées dans la matrice de la manière la plus objective possible. Par la suite, il convient encore de clarifier les dispositions légales en matière de personnel et la classe de traitement avant de communiquer la décision d’engagement.

En dernier lieu, il faut informer les différents groupes concernés. Un bref plan de communication peut permettre de définir qui est informé quand et comment.

Initiation des nouveaux collaborateurs et collaboratrices

La HEP-BEJUNE propose des cours sur ce thème. Vous les trouverez sous le lien suivant : Portail des cours de la Haute Ecole Pédagogique - BEJUNE (hep-bejune.ch).

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