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Wichtige Links und Formulare

• Konflikt-Karten der PHBern
• Wikipediaeintrag Mediation
• Beratungsangebot der PHBern
• Beratungsangebote für Lehrpersonen und Schulleitungen zur Prävention und Lösung von Konflikten

Die PHBern hat ein Set an inspirierenden Gedanken und praktischen Hinweisen erstellt und diese als Karten im Jahr 2018 an alle Schulleitenden verteilt. Dieses Set ist noch digital erhältlich.   

• Sachkonflikte: Grund der Auseinandersetzung ist sachlicher und objektiver Natur. So können bzw. die Meinungen über eine Vorgehensweise innerhalb eines Projekts divergieren. Sachkonflikte können am einfachsten rational bewertet und nüchtern anhand von begründeten Argumenten diskutiert werden. In der Realität geschieht dies aber nicht oft, weil unter der Oberfläche häufig zwischenmenschliche Spannungen mitspielen.  
• Beziehungskonflikte: Diese Konflikte beruhen auf Abneigungen, Ressentiments und fehlender Sympathie, die das Verhalten und den Charakter einer Person betreffen. Oft fand bereits früher ein Streit statt, was eine Beziehung zusätzlich belastet. In vielen Fällen wird in Beziehungskonflikten um vordergründig rationale Sachfragen gestritten. Diese Art von Konflikten sind in der Regel besonders schwer zu lösen.  
• Verteilungskonflikte: Verteilungskonflikte können bei der Zuteilung von Aufgaben, aufgrund von Arbeitsbedingungen oder aber auch bei Lohnfragen eintreten. Der Konflikt entsteht hier aus dem Grundbedürfnis nach Anerkennung verbunden mit dem Gefühl einer Ungleichbehandlung. Eine Person erlebt es als ungerecht, dass sie von Ressourcen nicht profitieren kann, eine Aufgabe nicht erhält, oder im Gegenteil, eine Aufgabe erledigen muss. Auch hier besteht die Gefahr, dass der Konflikt sich zu einem Beziehungskonflikt entwickelt, in dem es um Macht, Status und Anerkennung geht.  
• Rollenkonflikte: Jeder Mensch nimmt in seinem Leben und in seinem Arbeitsalltag verschiedene Rollen wahr und damit verbunden sind Erwartungen, die an die eigene Person gestellt werden. Rollenkonflikte können entstehen, weil eine Person sich einer Rolle nicht gewachsen fühlt oder weil sich die verschiedenen Rollen, die sie einnehmen muss, widersprechen. Zudem können sich Konflikte entwickeln, wenn eine Person verschiedene Rollen in Einklang bringen muss. 
• Zielkonflikte: Diese Konflikte entstehen, wenn verschiedene Ziele gegensätzlich sind oder sich nicht vereinbaren lassen. Zum Beispiel möchte eine Partei eine Veränderung, während die andere Partei auf Bewährtes setzt. In persönlicher Hinsicht besteht oft der Zielkonflikt, dass sich das Privatleben, sprich das Familienleben und die Arbeit manchmal schwer vereinbaren lassen. Auch hier ist es wichtig, die Sachebene nicht zu verlassen und möglichst objektiv und neutral zu argumentieren.  
• Bewertungs- Wahrnehmungskonflikte: Zielvereinbarungen bedeuten nicht immer, dass die verschiedenen Parteien die gleichen Vorstellungen mit der Verwirklichung verbinden oder der Weg zur Zielerreichung klar wäre. Öfters divergieren die Ideen, wie etwas und in welchem Ausmass umgesetzt werden soll. Was bedeutet Ordnung und Sauberkeit? Hier unterscheidet sich die Wahrnehmung und Bewertung der einzelnen Individuen.  

(Quelle: Internet und Führungshandbuch Kanton Aargau) 

Mediation ist ein in den 60er Jahren wieder entdecktes und in den USA weiter entwickeltes Verfahren zur Konfliktlösung in vielen Lebensbereichen. Wörtlich übersetzt bedeutet Mediation ‘Vermittlung’. Mediation ist ein wirksames Verfahren zur einvernehmlichen Lösung von Konflikten. Dabei werden die Parteien von einer neutralen Drittperson, einem ausgebildeten Mediator/ einer ausgebildeten Mediatorin, unterstützt. Im Mittelpunkt steht nicht die Frage nach Recht und Unrecht, Schuld oder Unschuld, sondern die Suche nach einer möglichst dauerhaften zukunftsorientierten Konfliktbewältigung. Diese Methode baut auf der Individualität der Beteiligten und ihren unterschiedlichen Sichtweisen auf und zielt darauf ab, das gegenseitige Verständnis zu fördern und die jeweiligen Bedürfnisse der Parteien möglichst umfassend zu berücksichtigen.  

Weitere Hintergrundinformation auf Wikipedia 

Es lohnt sich, schon auf erste schwache Signale von Reibungen und Spannungen zu reagieren, da jeder Konflikt klein beginnt und sich erst allmählich zu einem schweren Konflikt entwickelt. Die folgenden Vorgehensweisen und Haltungen können eine frühzeitige Klärung der Spannungsursache begünstigen.  

• Ich-Botschaften aussprechen:  
  Es empfiehlt sich, erste Anzeichen anzusprechen mit dem Gegenüber. Dabei sind ‘Ich-Botschaften’ elementar wichtig. Man drückt dabei aus, was ICH fühle, was MICH bewegt, wie MEINE Befindlichkeit ist und dergleichen. Mit dieser Technik umgeht man, dass man das Gegenüber anprangert oder verändern möchte, was fast immer Ablehnung und Ärger auslöst. Durch die Ich-Botschaft wird auch die eigene Mitverantwortung an einer entstandenen Situation zum Ausdruck gebracht und bietet so die Basis für ein offenes Gespräch.  
• Unerwünschtes (‘Non-Values’) aussprechen:   
  Hier spricht man an, wohin man auf keinen Fall gelangen möchte und dass man einen bestimmten Gang der Dinge verhindern möchte. Mit dem Aussprechen der ‘Un-Werte’ gibt man der Gegenpartei zu verstehen, dass man sich selbst Grenzen stecken will, weil es nicht einerlei ist, wohin der Konflikt abdriftet. Zum Teil sind auch genau diese ‘Un-Werte’ noch der kleinste gemeinsame Nenner zwischen den Konfliktparteien. Und ein Konsens über ‘Un-Werte’ ist häufig eine gute Grundlage für einen späteren Konsens über die positiven Werte. Es ist jedoch wichtig, dass sich hinter einem ‘Un-Wert’ keine versteckte Kritik am Gegenüber verbirgt.  
• Authentizität:  
  Zeigen Sie Ihre eigenen Sorgen und Gefühle der Unsicherheit, versuchen sie nicht eine überlegene Person zu mimen. Und erheben Sie keinen Anspruch darauf, eine objektive Wahrheit zu verkünden, sondern sind Sie sich der Relativität Ihrer Sicht bewusst.  
• Technik des rotierenden Tagebuchs (nach Glasl, 1997)  
  Es ist dies eine einfache und wirksame, wenn auch etwas ungewöhnliche Methode. Es wird vereinbart, dass eine Besprechung nach 15 Minuten unterbrochen wird. Jede Person hat ein Papier im Format A4 vor sich liegen und zieht in der Mitte von oben nach unten einen Trennungsstrich. In der kurzen Unterbrechung schreibt dann jede Person in der linken Spalte in höchstens drei Zeilen auf, was sie in der zurückliegenden Gesprächsrunde gedacht, geführt und gewollt hat. In der rechten Spalte schreibt sie auf, was sie sich für die nächste Gesprächsrunde erhofft, bzw. was sie befürchtet. Danach reicht jede Person das Blatt an die rechte Nachbarin/den rechten Nachbarn weiter und liest das Erhaltene. Die Besprechung geht dann weiter, um nach weiteren 15 Minuten wiederum gleich unterbrochen zu werden. Nach einigen Runden wird alles laut vorgelesen. Dies ist ein Weg, um die hinter den Positionen liegenden Interessen und Bedürfnisse sichtbarer zu machen.  

Weiterführende Literatur: 

• Glasl, Friedrich (2002). Selbsthilfe in Konflikten – Konzepte, Übungen, Praktische Methoden. Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben. 
• Lobsang, K. (2016). Konflikte wahrnehmen, verstehen und bearbeiten – eine Schulleitungsaufgabe. In Hofmann H., Hellmüller P. & Hostettler U. (Hrsg.), Eine Schule leiten. Grundlagen und Praxis. (1. Auflage, S. 62-72). Bern, Schweiz: hep. 
• Vopel, Klaus W. (2002). Kreative Konfliktlösung – Spiele für Lern- und Arbeitsgruppe. Salzhausen: iskopress.    
• Seifert, Josef W. (2009). Moderation und Konfliktklärung – Leitfaden zur Konfliktmoderation. Offenbach: Gabal Verlag. 

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Liens et formulaires importants

• Cartes sur le thème du conflit de la PHBern (en allemand)
• Page Wikipédia sur la médiation
• Accompagnement, Conseil, Consultation pour les Enseignantes, les Enseignants et les Etablissements Scolaires (ACCES)
• Prestations de conseil destinées au corps enseignant et aux directions d’école en matière de prévention et de résolution des conflits

La PHBern a mis au point une série de pensées inspirantes et de conseils pratiques et les a distribués en 2018 à toutes les directions d’école germanophones sous la forme de cartes. Cette série est encore disponible en ligne.

• Conflit factuel : La raison de la querelle est de nature factuelle et objective. Il peut arriver que les avis concernant la procédure dans un projet divergent. Les conflits factuels sont les plus simples à évaluer de manière rationnelle et peuvent être abordés de façon prosaïque à l’aide d’arguments objectifs. En réalité, cela n’arrive pas souvent, car derrière ce conflit se cachent fréquemment des tensions entre les personnes impliquées.  
• Conflit relationnel : Ce type de conflit touche à l’aversion, au ressentiment, au manque de sympathie par rapport au comportement et au caractère d’une personne. Souvent, il y a rapidement une dispute qui vient assombrir la relation. Dans de nombreux cas, l’objet de la querelle est souvent lié à des questions rationnelles au premier plan. Ce type de conflit est particulièrement difficile à résoudre.  
• Conflit lié à la répartition des tâches : Ces conflits peuvent émerger au moment de la répartition de tâches, en raison des conditions de travail ou en cas de questions liées au salaire. Ils viennent d’un besoin fondamental de reconnaissance assorti d’un sentiment d’inégalité de traitement. Une personne vit comme une injustice le fait de ne pas pouvoir bénéficier de ressources, de ne pas obtenir une mission ou au contraire de devoir effectuer une tâche. Ici, le risque est que le conflit évolue en un conflit relationnel puisqu’il s’agit de pouvoir, de statut et de reconnaissance.  
• Conflit de rôle : Chacun et chacune revêt dans sa vie et au quotidien différents rôles auxquels sont liées des attentes. Des conflits de rôle peuvent survenir parce que la personne ne se sent pas bien dans son rôle ou parce que les différents rôles qu’elle doit endosser se contredisent. En outre, des conflits peuvent se produire lorsqu’une personne doit concilier différents rôles. 
• Conflit d’objectifs : Ces conflits apparaissent lorsque différents objectifs sont contradictoires ou ne s’accordent pas. Par exemple, une partie souhaite un changement alors que l’autre partie préfère continuer ainsi. D’un point de vue personnel, il y a souvent un conflit d’objectif entre la vie privée, à savoir la vie de famille, et la vie professionnelle, qui s’accordent parfois difficilement. Il est ici aussi important de rester factuel et d’argumenter de la manière la plus objective et neutre possible.  
• Conflits d’évaluation, de perception : La définition d’objectifs ne signifie pas toujours que les différentes parties ont les mêmes conceptions quant à la réalisation de ces objectifs ou que la manière de les atteindre est claire à leurs yeux. Bien souvent, les idées divergent concernant la mise en œuvre. Que signifient l’ordre et la propreté ? La perception et l’évaluation de ces concepts seront propres à chacun et chacune.  

(Source : Internet et manuel de direction du canton d’Argovie) 

Plus d’informations sur Wikipédia

Il est utile de réagir dès les premiers signes de frictions et de tensions, car chaque conflit commence petit et s’aggrave progressivement. Les approches et attitudes suivantes peuvent favoriser la découverte rapide des causes de tensions :

• Parler de soi :  
  Il est conseillé de discuter avec l’autre partie dès les premiers signes. Il est alors fondamental de parler de soi. Il faut exprimer ce que JE ressens, ce qui ME touche, MON état d’âme, etc. Cette technique évite de stigmatiser l’autre et de vouloir le faire changer, ce qui déclenche presque toujours du rejet et de la colère. Le fait de parler de soi indique aussi la responsabilité de la personne qui parle dans la situation donnée, ce qui offre une bonne base pour un dialogue ouvert.  
• Exprimer ce qui n’est pas souhaité (« non valeurs ») :   
  Ici, on aborde ce que qu’il ne faut pas dire et ce que l’on souhaite éviter. En exprimant les « non valeurs », on fait comprendre à la partie adverse que l’on souhaite se poser des limites à soi-même, car il importe que le conflit ne dévie pas dans tous les sens. Ces « non valeurs » sont aussi parfois le plus petit dénominateur commun entre les parties opposées. Trouver un consensus par rapport à ces « non valeurs » est souvent un bon point de départ pour s’entendre plus tard sur les valeurs positives. Il est cependant important qu’une « non valeur » ne cache pas une critique envers l’autre partie.  
• Authenticité :  
  Il est important de montrer ses préoccupations et sentiments d’incertitude, et d’essayer de ne pas avoir l’air supérieur. Il vaut mieux ne pas prétendre énoncer une vérité objective, mais être conscient-e de la relativité de son point de vue.  
• Technique du journal à tour de rôle (selon Glasl, 1997)  
  Il s’agit d’une méthode simple et efficace, bien qu’inhabituelle. Il est convenu que la discussion s’interrompe au bout de 15 minutes. Chaque personne a une feuille A4 devant elle et tire un trait au milieu de haut en bas. Lors de la courte interruption, chaque personne écrit dans la colonne de gauche, sur trois lignes au plus, ce qu’elle a pensé, mené et voulu lors du tour de parole. Dans la colonne de droite, elle écrit ce qu’elle espère ou craint pour le prochain tour. Ensuite, chaque personne donne sa feuille à son voisin ou à sa voisine de droite et lit le papier qu’elle reçoit. La discussion reprend, pour être interrompue encore une fois après 15 minutes. Après plusieurs tours, tout est lu à haute voix. C’est une manière de mettre en évidence les intérêts et besoins qui se cachent derrière les points de vue évoqués.  

• Comment réussir une négociation; W. Ury, R. Fischer, B. Patton (nouvelle édition, 2006)
• Gestion des conflits, la communication à l’épreuve; P. Bastor, R. Bréard (2011)
• Glasl, Friedrich (2002). Selbsthilfe in Konflikten – Konzepte, Übungen, Praktische Methoden. Stuttgart : Verlag Freies Geistesleben. (en allemand)
• Lobsang, K. (2016). Konflikte wahrnehmen, verstehen und bearbeiten – eine Schulleitungsaufgabe. In Hofmann H., Hellmüller P. & Hostettler U. (éd.), Eine Schule leiten. Grundlagen und Praxis. (1^re édition, p. 62-72). Berne, Suisse : hep. (en allemand)
• Vopel, Klaus W. (2002). Kreative Konfliktlösung – Spiele für Lern- und Arbeitsgruppe. Salzhausen : iskopress. (en allemand)   
• Seifert, Josef W. (2009). Moderation und Konfliktklärung – Leitfaden zur Konfliktmoderation. Offenbach : Gabal Verlag. (en allemand)

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